سارا گلچین: ژاپنیها در سراسر جهان به سختکوشی شهرت دارند.
آنها پس از جنگ جهانی دوم روی پای خود ایستاده و سرزمین نابودشدهشان از جنگ را به کشوری تبدیل کردند که حالا صنایع قدرتمند آن در همه جای جهان شناخته شده است. در این کشور البته همه چیز روی مجموعهای از اصول پیش میرود. یکی از این اصول قدیمی که از خودروسازی شروع شد و به صنایع دیگر راه پیدا کرد، فلسفه کایزن است. طرفداران کایزن در سراسر دنیا «بهبود مستمر کیفی» را در دستور کار خود دارند.
این روزها مردم زیادی در سراسر جهان خودرو دارند اما تشخیص مشکلات خودرو و سایر مسائل خودرویی میتواند برای بسیاری از مردم دنیا به غریبگی یک فلسفه شرقی باشد. فلسفهای که سالهاست صنعت خودرو و پیامد آن کل صنعت در ژاپن را تحت تاثیر قرار داده و به کشورهای دیگر هم رفته است.
واژه «کایزن(Kaizen) » در ژاپنی به معنی بهبود و پیشرفت است و «فلسفه کایزن» که بر پیشرفت و بهبود در همه حوزهها تاکید دارد، اساس و پایه موفقیت برخی خودروسازان ژاپنی است. استفاده از کایزن ژاپنیها در خودروسازی البته به این معنی نیست که روی کاپوت ماشین بنشینید و شروع به انجام حرکات ورزش یوگا کنید، هرچند این کار بهذات غلط نیست اما ممکن است کار چندانی هم پیش نبرد.
تمرکز و توجه فلسفه کایزن روی دائمی بودن پیشرفت در کیفیت از طریق شناسایی و حذف زواید و به دردنخورهاست. ازاینرو، آنطور که پیداست فلسفه ژاپنیها برای هدایت تولید و نگهداری خودرو، رویکردی بسیار خوب است.
در ژاپن فلسفه کایزن در دهه ۵۰م (دهه ۳۰) با صنعت خودرو گره خورد و حالا به یک فلسفه و سبک مدیریت تبدیل شده که همچنان در تولیدات این روزهای صنعت خودرو میتوان استانداردها و قوانین آن را دید. این فلسفه و شیوه مدیریت بیش از هر جایی در تویوتا دیده میشود.
پس از جنگ جهانی دوم، «تائیچی اوهنوTaiichi Ohno» مسئول راهاندازی مغازههای ماشینآلات برای تویوتا شد. او به امریکا رفت تا درباره خطوط مونتاژ کارخانه «هنری فورد(Henry Ford) » مطالعه کند. اوهنو در بازدید از خط مونتاژ فورد به این نتیجه رسید که در این کارخانه زواید زیادی وجود دارد و خیلی چیزها در این فرآیند تلف میشود. برخی قطعات در کارخانه بسیار بیش از میزان مصرف در دسترس بودند و برخی دیگر بسیار کمتر بهچشم میخوردند. همچنین راهی روشن و کارآمد برای بررسی کیفیت وجود نداشت. از سوی دیگر از کارگران هم خواسته نمیشد تا راهحلی برای مشکلات بیابند. پس چیزی وجود نداشت که اوهنو را تحتتاثیر قرار دهد.
اما چیزی که اوهنو را در امریکا بهشدت تحتتاثیر قرار داد نحوه کار سوپرمارکتها در آن کشور بود. او دید که سوپرمارکتها تنها اقلامی را سفارش میدهند که به آن نیاز دارند و فهرست موجودیشان را در حدی نگه میدارند که پاسخگوی نیاز مشتریها باشد.
او با استفاده از چیزی که در امریکا دیده بود، اصل کایزن را در تولید خودرو در ژاپن بهکار گرفت و با چندین و چند مشکل در این راه مواجه شد. ازجمله چالشهای اوهنو در مسیر پیادهسازی اصل کایزن اعلام فهرست موجودی تنها در همان لحظه بود و این یعنی فهرست دقیقی از کل موجودی ارائه نمیشد. بنابراین کایزن اصلاحات در قوانین شرکت تویوتا را آغاز کرد. با آمدن کایزن تکتک کارکنان، از مدیرعامل گرفته تا سرایدار، مسئول شدند تا کیفیت کاری خود را پیوسته بهتر کنند. از کارکنان تویوتا این انتظار وجود داشت بهجای اینکه صبر کنند تا اتفاقی روی دهد، همواره در پی بهبود کارآمدی و کیفیت باشند. اگر کارکنان کارخانه یک مشکل بالقوه را تشخیص دهند، میتوانند بهجای ادامه دادن به تولید و همزمان بزرگتر شدن مشکل، کار را متوقف کنند تا راهحلی برای آن بیابند. بخشی از فلسفه کایزن یک چرخه کیفیت است. در چرخه کیفیت گروههایی از کارکنان حضور دارند که به نحوه عملکرد کارخانه آشنایی دارند و شغلشان پیدا کردن حوزههایی است که نیاز به بهبود در عملکرد دارند. این بهبود عملکرد هم میتواند کم کردن زواید و حاشیهها و هم تغییر یک فرآیند یا بهبود یک محصول باشد.
این روند برای تویوتا بسیار خوب جواب داد تا جایی که بهجز کاهش فروش این شرکت در بحبوحه بحران مالی جهانی، مشکل چندانی برای این شرکت ایجاد نشده است. این نشان تجاری برای مشتریان همیشگیاش در دو واژه کیفیت و قابلاعتماد بودن خلاصه میشود.
در نگاه کایزنی برای تحقق بهبود تدریجی و مستمر در سازمانها باید ۳ اقدام اساسی انجام شود. گام نخست «مودا(Muda) » نام دارد. در این مرحله تمامی فعالیتهای هزینهزا که ارزشی تولید نمیکنند باید حذف شوند، در گام دوم که «موری(Muri) » گفته میشود، فعالیتهایی که به شکلی در جای دیگری به صورت موازی انجام میشوند با یکدیگر تلفیق شده و از حجم موازیکاری کم میکنند. در گام سوم نیز که مورا (Mura) نام دارد، آندسته از فعالیتهایی که برای تکمیل و بهبود سطح کیفی خدمات لازم هستند به فعالیتهای سازمان افزوده شوند.
این حرکت یا نهضت که بهطور کلی مو۳(MU۳) خوانده میشود، اساس اقدامات کارگاه آموزشی گمبا کایزن (کایزن عملی) را تشکیل میدهد.
در کل هیچ چیز عجیب یا معجزهآسایی درکایزن ژاپنیها وجود ندارد اما یک برگ برنده مهم در این فلسفه نمود دارد که آنهم توجه به از بین بردن زواید و در نتیجه رسیدن به «تولید ناب» است. ژاپنیها اعتقاد نداشتند که تنها قوانین امریکایی میتواند راهکار مشکلاتشان باشد. به باور آنها محدودیت در میزان سرمایه یا بهرهوری کارکنان وجود نداشته است و امریکاییها در این زمینه اشتباه کردند. درنهایت، آنها با پیگیریهای مستمر برای یافتن یک راهکار بهتر برای مشکل اصلی و بنیادین، استانداردهای کارآمدی را تدوین کردند تا انقلاب در تئوری تولید و قانونگذاری ایجاد شد که همچنان ادامه دارد.
کیفیت بالای کار ژاپنیها به لطف کایزن دیگر جایی را برای بهانهتراشی امریکا و سایر کشورها باقی نگذاشته است تا نسبت به نداشتن بهرهوری، نوآوری و بهبود در تولید شکایت داشته باشند.
کایزن پس از سالها آزمون و خطا و اصلاحات به شکل فعلی درآمده و یک تئوری مدیریتی شده است. این نوع مدیریت تویوتایی که بر پایه بهبود مستمر بهرهوری استوار است، نشان داده تمامی قوانین خشک، دستوپاگیر و کسلکنندهای که سایر خودروسازان به گروههای کارگری خود ابلاغ میکنند به این اندازه اثرگذار نیست.
در کایزن نگاه از پایین به بالا و نه از بالا به پایین است. از اینرو همه تلاش میکنند خود و کارشان را بهبود دهند. درواقع تولید لحظهای و نه انبارداری همان چیزی است که کایزن را محبوب کرده و به آن اعتبار داده است.
کایزن آنقدر برای صنعت خودروی ژاپن مفید بوده که میتوان پیشرفت صنعتی ژاپن را بهطورکلی مرهون خودروسازی این کشور دانست.
هرچند نمیتوان به خودروسازهای ژاپنی لقب روئینتن داد اما آنچه مهم است اینکه کایزن به صنعت خودرو و مدیریت آن در ژاپن ثبات بخشیده و باعث شده این صنعت کمتر از رقبای اروپایی در این کشور دست بهدست بچرخد. در چنین شرایطی است که تویوتا، بنیانگذار کایزن سالهاست که نخستین یا در ردیف برترینهای خودروسازان در سراسر دنیاست.
منبع: howstuffworks
